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São Paulo - Fundada em 1895, a Swarovski é conhecida pelos cristais em acessórios e joias. A marca tem 21 unidades no Brasil e a meta, até 2016, é que sejam abertas entre 50 e 60 lojas. A previsão é que outras quatro lojas próprias e oito franquias sejam inauguradas até o final deste ano.
A taxa de franquia da marca custa 140 mil reais e a de royalties é de 20% sobre as compras.
Investimento inicial: a partir de 600 mil reais
Prazo de retorno do capital: a partir de 24 meses
vFranquia da Tam Viagens custa R$ 270 mil
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São Paulo – A rede de agências de turismo da Tam, a Tam Viagens, foi criada há 14 anos e entrou para o sistema de franquias em 2010. Hoje, são mais de 200 unidades, além de sistema disponível em outras 5 mil agências.
A taxa de franquia, inclusa no investimento inicial, é de 30 mil reais. A rede cobra taxa de propaganda de 0,5% do faturamento.
Investimento inicial: a partir de R$ 270 mil
Prazo de retorno do capital: a partir de 24 meses
Franquia da joalheria Pandora custa a partir de R$ 600 mil
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São Paulo – A rede de joalheria dinamarquesa Pandora anunciou sua expansão por meio defranquias. A marca está presente no Brasil desde 2009 e possui oito unidades próprias. A expectativa é que sete unidades sejam inauguradas ainda neste ano. Cidades como Belém, Belo Horizonte, Recife, Curitiba e Fortaleza estão no radar da marca.
A taxa de franquia de uma unidade é de 50 mil reais. O espaço necessário para abrir uma loja é de 40 a 60 metros quadrados.
Investimento inicial: a partir de 600 mil reais
Prazo de retorno do capital: a partir de 36 meses
Franquia MyGloss fatura R$ 70 mil ao mês
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São Paulo – Com quase dois anos no mercado, a marca de acessórios MyGloss investiu no Facebook para atrair os clientes; são mais de um milhão de fãs acompanhando a empresa na rede. Hoje, a franquia tem 13 lojas em operação e pretende chegar a 23 até o final de 2013.
A rede toda tem faturamento de 9 milhões de reais. Para este ano, a empresa calcula crescer e chegar a 15 milhões de reais. Cada unidade fatura, em média, 70 mil reais. A taxa de franquia é de 45 mil reais. As lojas têm de 30 a 45 metros quadrados e seis funcionários.
Investimento inicial: a partir de R$ 300 mil
Prazo de retorno do capital: a partir de 24 meses
Franquia de comida mexicana NaTortilha custa R$ 135 mil
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São Paulo – Criada neste ano, o restaurante de comida mexicana NaTortilha começou a expandir suas franquias neste ano. Hoje, são duas lojas em funcionamento, com previsão de mais 50, só em São Paulo.
O faturamento médio é de 60 mil reais, com lucro líquido de 15% a 22%. A empresa cobra 5% de royalties e 3% de fundo de marketing sobre o faturamento. Cada unidade deve ter, no mínimo, cinco funcionários. Há opções de franquias de quiosques e lojas.
Investimento inicial: a partir de R$ 135 mil
Prazo de retorno do capital: a partir de 24 meses
Mais peperone na PIzza Hut
A Pizza Hut, agora sob o comando da americana Tricon, tenta - mais uma vez - acertar a mão nos negócios no Brasil. Agora vai?
O empresário carioca Jorge Aguirre pinça um punhado de cogumelos milimetricamente fatiados e o espalha sobre pedaços de queijo. A cena se repete algumas vezes por semana. Aguirre deixa de lado o terno e a gravata, veste um uniforme azul com o logotipo da Pizza Hut e divide a cozinha da pizzaria com os funcionários.
Cada ingrediente é pesado numa balança de precisão. Tudo segue uma especificação rigorosa para que o produto seja o mesmo em qualquer parte do mundo. Cada fatia de cogumelo tem 3 milímetros de espessura. O molho de tomate tem a cor e a consistência especificadas pela americana Tricon, a nova controladora mundial da Pizza Hut. Aguirre é hoje um dos principais aliados da empresa na tarefa de descobrir - e evitar - o que fez a receita da marca desandar no Brasil desde sua chegada aqui, no final da década de 80.
Não é a primeira vez que a Pizza Hut, dona de 12 100 lojas e de um faturamento mundial de 4,8 bilhões de dólares em 1998, tenta reerguer sua marca no Brasil. Em dez anos de história no país, milhões de dólares foram gastos em tentativas sucessivamente fracassadas. Em 1996, talvez tenha acontecido a mais importante delas.
Sob o comando da PepsiCo, antiga dona das redes de restaurantes Pizza Hut, KFC e Taco Bell, 5 milhões de dólares foram gastos em equipamentos, marketing e treinamento de pessoal. No ano seguinte, a Pizza Hut fechava 18 lojas de uma só vez no Rio de Janeiro para não voltar.
"Apesar dos rumores do mercado, sair do Brasil nunca passou pela nossa cabeça", diz Pedro Pina, diretor de marketing da Tricon para a América Latina. "Agora temos aqui a estrutura certa para fazer esse negócio dar certo."
Depois de tantas tentativas e erros, por que acreditar que desta vez é para valer? A resposta é de Aguirre: "Hoje a Pizza Hut tem muito mais foco do que antes". Desde 1997, Pizza Hut, KFC e Taco Bell cortaram os vínculos com a PepsiCo, segunda maior fabricante de refrigerantes do mundo e dona da marca Pepsi-Cola. (Até o logotipo mudou: recentemente, as tradicionais cores vermelha e preta foram substituídas pelo verde, amarelo, vermelho e preto.)
As três redes de fast food compõem uma empresa independente, a Tricon.
Aguirre, que no passado trabalhou para a PepsiCo no Brasil, deixou a direção do bar temático Rock in Rio Café, no Rio de Janeiro, para assumir o maior mercado da Pizza Hut no país, as 18 lojas da marca na cidade de São Paulo.
Ele e os sócios Jim Wong e John Wright compraram as lojas paulistanas que estavam nas mãos da Tricon no início deste ano. Os resultados começam a aparecer. Essas lojas saíram do vermelho no primeiro semestre deste ano. Nesse período, as vendas aumentaram 25% em comparação ao ano passado. Aguirre espera fechar 1999 com um faturamento de 20 milhões de reais.
Aguirre, de 50 anos, e o empresário gaúcho Henry Chmelnitsky, de 47, são exemplos de como a Pizza Hut pretende reverter seus negócios por aqui. Chmelnitsky foi o primeiro franqueado do McDonald s no Brasil.
Em outubro do ano passado, depois de 11 anos na rede, ele passou adiante suas duas lojas em Porto Alegre. Ele deixou de faturar 10 milhões de reais por ano para assumir seis lojas da Pizza Hut que faturavam 3,5 milhões de reais anuais na capital gaúcha. E que até hoje dão prejuízo. Maluco? "Não", diz Chmelnitsky.
"A médio prazo a curva do McDonald s vai cair.
Eles colocam uma loja em cada esquina e os franqueados competem entre si." As franquias da Pizza Hut funcionam regionalmente. Cada área do país é conduzida por apenas um empreendedor.
Para evitar os tombos do passado, a partir de agora a Tricon quer apenas empresários com experiência na área de restaurantes. De 1990 a 1996, as lojas da rede pipocaram como os cogumelos que recheiam suas pizzas.
Nesse período, a cadeia chegou a ter 155 lojas. Hoje, são 61. "Um dos erros foi incorporar franqueados sem experiência com restaurantes", diz Aguirre. "Eles não tinham envolvimento com o negócio." A primeira franquia da Pizza Hut concedida no Brasil, em 1989, fez do engenheiro Edemar de Souza Amorim um empresário no ramo de alimentos.
No Rio de Janeiro, o grupo Penabranca vendeu as 18 lojas da marca em 1997.
Desde então, a Pizza Hut não encontrou outro franqueado para a cidade. O grupo Penabranca tem como atividades principais a moagem de trigo e o abate de frango e perdeu 20 milhões de dólares desde que entrou no negócio, em 1991.
Aguirre e Chmelnitsky encontraram uma equipe pequena demais e desmotivada. O número de funcionários nas 18 lojas paulistanas subiu de 400 para 650. Na parte administrativa, aconteceu o contrário. "Tinha gente demais", diz Aguirre. "Onde duas pessoas faziam um determinado trabalho, hoje uma, motivada, o faz melhor."
Outra mudança de postura está na autonomia que a direção da Pizza Hut está dando aos franqueados. "A rede era pouco aberta a negociações", afirma ele. "Tenho autonomia para tomar decisões como se o negócio fosse realmente meu", diz o gaúcho Chmelnitsky. "Sigo os padrões das pizzas, mas tenho espaço para avançar de acordo com a demanda do mercado."
Uma de suas inovações foi a introdução de sobremesas fornecidas por empreendedores locais.
Aguirre também negociou a abertura para fornecedores nacionais. "Quando assumi as operações, grande parte dos produtos era importada", afirma. O queijo, por exemplo, vinha da Nova Zelândia.
Termos como participação nos lucros, que nunca existiram no vocabulário da Pizza Hut no Brasil, começam a entrar para o dia-a-dia. Aguirre instituiu a prática no primeiro semestre deste ano no braço paulista. Seu método de avaliação inclui visitas-surpresa às lojas. "Verifico fatos concretos. Se o congelador está com a temperatura certa e detalhes assim", diz ele. "Não me baseio apenas nas vendas. Números não medem a qualidade."
Por enquanto, Aguirre não fala em expansão em larga escala. "Não há pressão nenhuma por parte da Pizza Hut para espalhar lojas pela cidade por enquanto", afirma. "O foco agora é sanar os problemas que já temos." No início do mês, ele abriu sua primeira loja nova no lugar onde antes funcionava uma unidade da KFC, rede da Tricon desativada no Brasil.
A próxima deve estar no bairro do Morumbi ainda neste mês. "Estamos pensando a longo prazo", diz Aguirre. Ele tem certeza de que estão no caminho certo. "De qualquer forma, a resposta não vai demorar a aparecer. As coisas nesse negócio acontecem rapidamente."
Grupo Accor lança franquia hoteleira
A Accor Hotels está franqueando suas marcas para no Brasil. O projeto do novo sistema de negócio foi lançado nesta terça-feira e prevê a comercialização das marcas Ibis e Mercure. Se a experiência for bem sucedida, o grupo poderá em um segundo momento franquear as marcas Formula-1 e Novotel. A meta do grupo é ter 25 franquias até 2005.
O impacto das fraquias sobre a receita no Brasil ainda está sendo contabilizado. Mas, segundo Alberto Martins Ribeiro, diretor de desenvolvimento da Accor Hotels, o grupo já detectou a possibilidade de expandir a rede em cerca de 127 cidades, principalmente do interior, que ficariam sem uma bandeira Accor não fosse o sistema de franquias.
A Accor investiu 150 mil reais para formatar o produto que já foi testado: a primeira franquia opera em Blumenau (SC) dentro dos critérios do grupo. Oito outros empreendimentos foram fechados em cidades do interior na Região Sul: São José, Joinvile, Criciúma e Itajaí, todos em Santa Catarina, Novo Hamburgo e Porto Alegre, no Rio Grande do Sul.
Para formatar o sistema, a Accor Hotels Brasil associou seu modelo de negócio com as características de uma franquia no Brasil.
A elaboração do modelo foi feita junto com o Grupo Cherto, do consultor Marcelo Cherto, especializado na elaboração de franquias.
O franqueado não precisa ser do ramo hoteleiro. Qualquer um que preencha os requisitos de capacidade gerencial, capacidade de investimento e outros estabelecidos para cada uma das marcas pode ser um franqueado. O projeto estabelece que os hotéis da marca Ibis terão de ser construídos dentro dos critérios da Accor. No caso da marca Mercure, poderá haver conversão das instalações de um empreendimento já existente.
A Accor não exige um modelo de funding para a construção do hotel. Mas o valor do investimento para o franqueado varia de acordo com a marca. Para um hotel da bandeira Ibis, que obrigatoriamente deve ter no mínimo 60 apartamentos, será preciso um desembolso de 53 mil reais por apartamento. Para um novo empreendimento com a bandeira Mercure, que podem ter de 20 a 400 quartos, o desembolso será 90 mil reais por apartamento. As conversões serão estudadas individualmente e a aprovação do franqueado inclui estudos de viabilidade do negócio.
O valor dos royalties será fixo: cerca de 7% da receita total, cuja previsão será definida pelo do estudo de mercado. Também estão previstas taxas de franquia e de publicidade. O retorno do investimento inicial vai variar muito, principalmente em função do porte do hotel e de sua localização, mas a Accor estima um retorno médio ao ano ficará na casa dos 20%.
As franquias no setor hotelaria foram criadas nos Estados Unidos no final dos anos 60. O sistema ganhou adeptos em várias partes do mundo e hoje é utilizado no Canadá, em países da Europa e da Ásia. O grupo Accor adota o modelo em diversos países.
Cacau Show, a Zara do chocolate
Ao seguir passos semelhantes aos da gigante espanhola do varejo de moda, a Cacau Show se tornou a maior franquia de alimentos do país.
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São Paulo - O discurso do paulistano Alexandre Costa, dono da rede de lojas de chocolate Cacau Show, sempre soou um tanto megalomaníaco.
Aos 17 anos de idade, apenas com a experiência de quem via os pais venderem de porta em porta cremes da Avon e potes da Tupperware, decidiu seguir o exemplo.
Em 1988, às vésperas da Páscoa, ele peregrinou pelas ruas da zona norte de São Paulo, onde morava, para oferecer chocolates aos moradores. Bom de lábia, conseguiu 2 000 encomendas. Para dar conta dos pedidos, contratou uma senhora que o ajudou a preparar os ovos em apenas três dias.
Desde então, a disposição de Costa para estabelecer metas aparentemente impossíveis não parece ter arrefecido. Em 2001, após a abertura de sua primeira loja com a marca Cacau Show, propôs-se a criar a maior franquia de alimentos do Brasil.
Chegou lá em 2009, com 750 lojas que faturaram 272 milhões de reais.
(A comparação considera número de lojas. Em vendas, a maior rede é o McDonalds, com 575 unidades e faturamento de 3,3 bilhões de reais.) Agora, aos 39 anos, Alexandre Costa trabalha para abrir sua milésima loja em 2010. Para isso, terá de inaugurar 250 pontos de venda até dezembro - e bater seu recorde de 234 novas lojas num único ano, em 2008.
Para se tornar o maior empresário brasileiro do setor de chocolates, com o dobro do tamanho de sua maior concorrente direta - a octogenária Kopenhagen faturou 160 milhões de reais em 2009, com 256 lojas -, Costa traçou sua estratégia de crescimento praticamente sozinho.
Nunca contratou conselheiros nem consultores. Jamais teve sócios investidores - um amigo de infância, com 2,5% de participação na empresa, é seu único parceiro. Desistiu de se tornar um empreendedor apoiado pela Endeavor, ONG voltada para o estímulo a pequenas e médias empresas com potencial de expansão, quando soube que teria de ceder 2% do capital da Cacau Show em troca do apoio.
Costa, que abandonou o curso de administração na Faap no terceiro ano para se dedicar a seu negócio, considera-se um autodidata. Conversa informalmente em média uma vez a cada dois meses com três mentores - Lírio Parisotto, fundador da Videolar, Artur Grynbaum, presidente do Boticário, e Pedro Passos, um dos controladores da Natura.
Também busca referências em empresas estrangeiras. A mais recente delas é a gigante espanhola do varejo de moda Zara. Quero ser a Zara do chocolate, diz ele.
O que despertou sua atenção para a Zara em primeiro lugar foram as coincidências na origem das duas companhias.
Criada em 1975 pelo empresário Amancio Ortega, a varejista espanhola só deixou de ser uma fabriqueta de roupões em La Coruña ao produzir cópias mais baratas de modelos sofisticados e vendê-las em lojas parecidas com as de redes famosas. Em três décadas, Ortega espalhou 1 500 lojas por 72 países da Europa, Ásia e Américas.
Do mesmo modo, a Cacau Show cresceu ao inaugurar um nicho de mercado até então inexplorado. Com lojas e embalagens semelhantes às de marcas de primeira linha, Costa aliou um certo ar de sofisticação a um preço mais baixo - em média um quarto do que cobra a Kopenhagen.
A Cacau Show preencheu o vácuo entre a Kopenhagen e as marcas artesanais, que até são mais baratas, mas não têm apresentação atraente, diz o consultor de franquias Marcelo Cherto.
No caso da Cacau Show, garantir o preço baixo é resultado da vigilância obsessiva de seu dono.
Para lembrar a todos da importância de cortar custos, nas reuniões anuais de orçamento Costa mantém sobre a mesa um facão com cabo de madeira e lâmina enferrujada, presente de um cortador de cacau de Ilhéus.
O próprio time de executivos é um exemplo de seu esforço para manter a empresa com uma estrutura enxuta. Abaixo dele há apenas dois diretores, um de operações e outro comercial. Costa também cuida pessoalmente de cada negociação, desde a compra de máquinas até o acerto com agências de publicidade.
Ele não deixa escapar nada, diz Parisotto, dono da Videolar. No ano passado, recusouse a contratar uma construtora para gerenciar as obras de expansão da fábrica de Itapevi, em São Paulo, com 36 000 metros quadrados de área e capacidade de produção de 10 000 toneladas de chocolate por ano. Decidiu ele mesmo supervisionar a construção. Economizamos 20% em uma obra orçada em 20 milhões de reais, afirma.
Para manter as lojas abastecidas, a Cacau Show segue outro mandamento da Zara: a rapidez na entrega de produtos. A empresa espanhola garante a chegada de suas peças na Europa em 24 horas e em até 48 horas no restante do mundo. Desde 2005, a Cacau Show consegue atender a maioria dos franqueados em dois dias, enquanto os concorrentes levam até duas semanas.
Para tanto, opera um sistema em que os franqueados têm dia e hora a cada semana para fazer pedidos, despachados por meio de uma frota terceirizada de até 40 caminhões.
O rigor não permite concessões - nem à própria mãe, Vilma.
Dona de uma franquia da rede, ela costumava perder a data dos pedidos. Em 2008, Costa pediu que se desfizesse da loja. Minha mãe queria privilégios. Recomendei que passasse o negócio adiante e desde então ela se aposentou, diz.
Inspirado na rede espanhola, Costa pretende renovar as prateleiras com maior frequência neste ano. Sua meta é lançar até dez novidades a cada 15 dias, mesmo tempo com que a Zara troca suas coleções. Até o ano passado, os lançamentos na Cacau Show se limitavam a datas comemorativas, com menos de dez coleções por ano - o mesmo modelo adotado pela concorrência.
Para atingir essa meta, ele pretende se valer de artifícios que vão de simples mudanças de embalagens a lançamentos de novos sabores de produtos. Aumentar a renovação nas prateleiras faz com que o cliente volte à loja mais vezes, afirma Costa.
A mudança é uma tentativa de manter a concorrência a distância.
Em 2009, o grupo CRM, que controla a Kopenhagen, montou a Brasil Cacau, uma franquia para concorrer no mercado de Costa. Hoje a rede possui 50 lojas. Queremos chegar a 500 até o final de 2011, afirma Renata Vichi, vice-presidente do grupo CRM.
Para se destacar diante das concorrentes, a Cacau Show também vem ampliando os investimentos em marketing. Em 2006, fez o primeiro anúncio em televisão. Desde então, o orçamento da área (não revelado pela empresa) dobrou a cada ano. Em 2010, parte da publicidade vai ser espontânea. A escola de samba paulista Rosas de Ouro adotou como tema de seu desfile de 2010 o livro lançado por Costa em 2008, O Cacau é Show, sobre a história do cacau.
O empresário afirma que enviou no ano passado um exemplar da obra, resultado de uma viagem da Amazônia à Bahia, para diversas escolas de samba de São Paulo.
À empresa de Costa caberá investir 25 000 reais no desfile, com a compra de 50 fantasias.
Agora, ele avalia duas possibilidades para expandir a Cacau Show.
A primeira é comprar uma chocolateira na Bélgica. Poderíamos criar franquias na Europa ou vender chocolate belga no Brasil, diz ele. A outra opção é comprar uma fábrica de sorvetes no Brasil. Em parceria com a paulista Sottozero, a Cacau Show já vende sorvetes desde o ano passado.
Antes de decidir, vou considerar as vendas deste verão, diz ele. Costa garante que terá fôlego para seguir sozinho, sem investidores. Pode parecer um passo grande demais. Ou, para alguns, até uma certa dose de arrogância. Mas quem saiu da zona norte de São Paulo com seus ovos de Páscoa caseiros para construir a maior rede de lojas de chocolates do mundo acha que ainda pode fazer mais. Sozinho.
Ipiranga irá ampliar número de lojas am/pm e serviços
São Paulo - Praticamente concluído o processo de conversão da rede Texaco para a Ipiranga, o que deverá ocorrer até o final de março, a rede de postos de combustíveis decidiu apostar na prestação de serviços para continuar sua política de expansão. De acordo com o diretor Financeiro e de Relações com Investidores da Ultrapar (controladora da Ipiranga), André Covre, a rede pretende ampliar o número de lojas de conveniência am/pm, assim como ampliar a oferta de serviços nessas unidades e na marca Jet Oil.
Para a am/pm, a aposta inclui a abertura de unidades e o início da venda de produtos com marca própria, casos de bebidas energéticas e salgados. As medidas, consideradas inovadoras por Covre, visam contribuir para aumentar o tráfego de pessoas nos postos da rede. "O elemento central na nossa estratégia de diferenciação é o desenvolvimento de produtos e serviços, que contribuam para geração de tráfego em nossos postos e resultem em benefício para a cadeia como um todo", afirmou o executivo, que participou hoje de teleconferência com analistas e investidores.
A mesma estratégia de aumentar o fluxo de clientes nos postos levará a companhia a ampliar o número de lojas com serviços de padaria.
Atualmente a companhia possui 40 unidades com esse serviço. "Essas unidades se mostraram um grande instrumento para aumentar o tráfego e a conveniência da ida dos clientes ao posto de serviço", afirmou. A rede am/pm, maior rede de lojas de conveniência do Brasil, encerrou o ano de 2009 com 963 franquias, uma expansão de 27% em relação ao final do ano anterior.
A rede Jet Oil, voltada à troca de lubrificantes e serviços automotivos, também deve ser ampliada neste ano. Segundo Covre, a meta da Ipiranga é dobrar o número de pontos, hoje de 50 unidades. Além disso, a Ipiranga deve ampliar a oferta de produtos complementares ao serviço, incluindo a venda de kits de ferramentas, entre outros.
Outra frente de trabalho da companhia definida como meta para este ano é a maior aproximação com os clientes, seja pelo Ipirangashop.com, pelo programa de fidelização Quilômetro de Vantagens ou pelos cartões de crédito Ipiranga. A principal novidade para 2010 está prevista para ocorrer no Ipirangashop.com. "Haverá a possibilidade de (o cliente) gerar crédito com a compra de certos produtos do site e utilizá-los na compra de combustíveis", revelou Covre.
Como faturar com uma loja de produtos grátis?
Na Sample Central, as empresas pagam para expor os itens e os consumidores pagam opinando
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A loja oferece os produtos em troca da opinião dos clientes
São Paulo - É possível ganhar dinheiro oferecendo produtos de graça? Os sócios da Sample Central, que será aberta em junho, em São Paulo, acreditam que sim. A loja é uma franquia da japonesa Sample Lab, que permite aos consumidores levarem produtos para casa sem pagar nada por eles. A ideia é que os clientes testem as novidades do mercado e "paguem" dando sua opinião sobre eles através de um formulário online. O único ônus do cliente é pagar R$ 15 pelo cartão fidelidade.
Do ponto de vista do negócio, o que a Sample Central oferece é um serviço para as grandes e médias companhias exporem seu artigos. "A empresa paga para colocar o produto na loja e pelo resultado da pesquisa. A receita vem daí", explica o publicitário João Pedro Borges, um dos sócios. O pacote que inclui a exposição e a pesquisa pode custar até R$ 13 mil.
O projeto tem sócios com nomes importantes no mercado: o IBOPE, a agência de marketing promocional Bullet, os fundos DGF Investimentos e Calés Investimentos e o publicitário Celso Loducca.
Essas empresas enxergam no pioneirismo da loja uma oportunidade de negócio.
O investimento inicial no projeto será de R$ 4 milhões e a previsão é faturar R$ 7 milhões nos primeiros 12 meses.
A ideia de trazer a franquia para o Brasil surgiu em 2008, segundo Borges. Para ele, ter um parceiro como o Ibope é crucial pelo conhecimento que a empresa tem. "Ele traz a credencial de referência no mercado", diz. O acordo da sociedade foi um "processo que demandou um namoro e um entendimento" entre as partes. "Antes de mais nada, é preciso ter o networking para acessar essas empresas e levar informações e análises sobre como seria o novo empreendimento", explica.
Na Sample Lab, em Tóquio, há artigos de marcas como L'Oreal, Nestlé, P&G, Sony e Unilever. O que deve atrair empresas é a capacidade que o consumidor tem de gerar um marketing boca a boca e, com as redes sociais, juntar outros potenciais clientes. Estima-se que mais de 70% de quem experimenta acaba adquirindo o produto no futuro. Além disso, a loja vai permitir que novos produtos sejam aprimorados antes mesmo do lançamento.
7 dicas para escolher uma franquia
Antes de investir em um novo negócio, conheça seu perfil e converse com outros franqueados
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A identificação com o ramo é imprescindível, mas nem sempre
uma loja que lhe agrada é a melhor para ser administrada por
você
São Paulo - Com faturamento de mais 63 bilhões de reais em 2009, o setor de franquias tem 1643 redes e quase 80 mil unidades no país, segundo dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF). Com tantas opções, escolher em qual investir requer tempo e muita investigação.
"Normalmente as pessoas compram e depois vão conhecer, mas o certo é checar tudo o que o franqueador diz com quem já está no negócio", ensina Marcos Rizzo.
A pergunta de sempre é qual o melhor negócio, afinal. A sócia-diretora da Franchise Store, Filomena Garcia, explica: "bons negócios a gente tem em todos os segmentos, mas tem que adequar ao seu perfil e ao investimento. Precisa ter afinidade e sentir prazer".
Com a ajuda dos especialistas Marcus Rizzo, sócio da Rizzo Franchise, Ricardo Camargo, diretor executivo da ABF, e Filomena Garcia, sócia-diretora da Franchise Store, o site Exame elaborou este guia para ajudar na hora de decidir qual franquia contratar.
1. Escolha o setor de acordo com o seu perfil de empresário.
A identificação com o ramo é imprescindível, mas nem sempre uma loja que lhe agrada é a melhor para ser administrada por você. Além disso, escolher uma franquia só porque está na moda é um problema. "Jamais escolha apenas pela ótica de retorno financeiro, pelo que está dando certo. Tem que haver uma identificação pessoal com a franquia", diz Rizzo.
2. A análise de mercado é o passo inicial para a abertura de qualquer negócio.
Avaliar a longevidade do empreendimento também é importante. "Hoje em dia ninguém quer franquias de revelação de filme ou locação de filmes. Tem que avaliar a condição de sobrevivência do negócio. Moda, alimentação e educação costumam ser mais perenes", diz Ricardo Camargo, diretor executivo da Associação Brasileira de Franchising. Investigue como anda o ramo escolhido e suas principais redes. Verifique se elas divulgam informações de forma transparente, por exemplo.
3. Certifique-se que você tem capital disponível para investir na franquia que escolheu.
"Assegurar-se do valor total do investimento é importante. Isso inclui primeiro estoque, ponto comercial, construção etc. Recomenda-se financiar de 40% a 50% do valor total", explica Camargo. Faça também uma escolha prévia do ponto comercial, levando em conta o produto e o público a que se destina.
4. As franqueadoras também selecionam seus franqueados.
Participar de vários processos é uma forma de conhecer várias redes e filtrar as que mais te interessam.
Uma simulação financeira do negócio é essencial antes de assinar os papéis.
5. Investigue antes de investir.
Conheça pessoas que possuem ou já possuíram uma franquia que te interessa.
Converse sobre como funciona o negócio e se tudo que está descrito na Circular
de Oferta é verdadeiro.
A dica dos especialistas é falar com pelo menos quatro pessoas com franquias de
idades diferentes. "Elas refletem o atual momento da rede", diz Filomena.
6. A mesma atitude vale para o contato com os franqueadores.
Marque reuniões para conhecer a sede da empresa e sua estrutura organizacional. Descubra quais serviços estarão inclusos na sua franquia, como funciona o treinamento e a unidade modelo. "Desconfie do franqueador que tem intermediários, se ele não está preparado para vender sua franquia, pode não estar preparado para entregá-la", explica Rizzo.
7. Tenha paciência para analisar todas as informações disponíveis sobre a rede e faça a escolha sozinho.
Ter uma assessoria na hora de decidir é importante, mas a palavra final deve ser do futuro franqueado.
Investigar com mais profundidade e tempo em poucas franquias é mais vantajoso do que ter uma noção
superficial de muitas.
Os cinco erros mais comuns em franquias
Pesquisa revela quais atitudes podem levar ao fechamento da loja
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A empresária Ana Paula Bandeira precisou fechar uma de suas
franquias que estava em local inadequado
