Franquias

Ela inovou num setor muito concorrido
O começo
Não pergunte à empreendedora Cristiana Arcangeli a sua idade. Ela não diz. As revistas de fofoca chutam entre 47 e 51. Disfarçar a idade é, de certa forma, o mercado em que ela atua. Cristiana, formada em odontologia, já teve três empresas de cosméticos.


A primeira delas foi a Phy*toervas, criada em 1986 para fabricar xampus que não levassem sal na fórmula. “No Brasil não havia muitas opções de xampus com fórmulas livres de ingredientes menos agressivos”, afirma Cristiana.

Primeira venda
Durante a década de 90, Cristiana tornou a Phytoervas conhecida ao promover eventos de moda patrocinados pela marca. Em 1998, quando empregava 600 funcionários, a empresa foi vendida para a divisão de cosméticos da multinacional americana Bristol-Myers Squibb por um valor estimado, naquela época, em 45 milhões de reais.

Oustros negócios
Nos anos se*guintes, Cristiana cuidou de duas empresas fundadas por ela no começo dos anos 90 — a PH Arcangeli, distribuidora de produtos de beleza de marcas como Chanel e Carolina Herrera, e a Phytá, uma rede de lojas de cosméticos importados.
Em 2007, Cristiana criou a Eh! Cosméticos, que produz cosméticos orgânicos, em associação com o empresário João Alves de Queiroz Filho, ex-dono da Arisco e fundador da Hypermarcas. Demorou 18 meses para que a Hypermarcas comprasse a metade da Eh! que pertencia a Cristiana, por estimados 15 milhões de reais.
"Não pensava em vender naquele momento, mas me ofereceram o triplo do que eu achava que valia a minha parte", diz Cristiana, que não confirma o valor das transações. Com parte dos recursos, em 2010 ela fundou a Beauty’in, que produz alimentos e bebidas à base de proteínas e colágeno.
No ano passado, a Brasil Pharma, holding farmacêutica do BTG Pactual, comprou 40% da Beauty’in por 40 milhões de reais. Com a associação, os produtos da Beauty’in chegaram a cerca de 5 000 pontos de venda, o que deve fazer a empresa atingir 58 milhões de reais em receitas neste ano — cinco vezes mais que em 2012.

O momento mais difícil
Quando planejou o crescimento da rede de lojas de cosméticos importados Phytá, Cristiana resolveu adotar o modelo de franquias. Mas o sistema acabou se revelando inadequado com o passar dos anos. O alto custo com os pontos de venda, que ficavam em shoppings de classe média alta da capital e do interior de São Paulo, apertava as margens dos franqueados.

"Era difícil alcançar um faturamento que permitisse aos franqueados diluir os custos da operação", afirma o consultor Marcelo Cherto, especializado em franquias. Das oito lojas que a Phytá chegou a ter, quatro foram fechadas. As outras foram vendidas para um concorrente. "Hoje reconheço que foi um erro tentar expandir com um modelo de negócios que eu não conhecia direito", diz Cristiana.

A lição
Cristiana construiu uma história bem-sucedida em torno de um só produto — o cosmético. Sua história se aplica ao que os consultores americanos Chris Zook e James Allan descrevem no livro Lucro a Partir do Core Business, lançado no Brasil em 2001.
Segundo eles, é mais provável que uma empresa se mantenha crescendo se o empreendedor escolher um foco de expansão, em vez de fazer de tudo um pouco. Um exemplo dessa filosofia é a Nike, que vive inovando em torno de um único negócio, o de roupas esportivas. Recentemente, a marca anunciou a criação de uma chuteira feita de mamona — algo um bocado diferente, mas que continua sendo um tênis.

Ele enxerga novos mercados
O começo
Aos 19 anos, o engenheiro Cassio Spina, hoje com 44, fundou sua primeira empresa, a desenvolvedora de softwares de comunicação InterSys. Seus principais clientes eram empresas que utilizavam o software para acessar informações remotas — o sistema funcionava mais ou menos como um navegador de internet, como o Internet Explorer ou o Mozilla Firefox.
No começo da década de 90, Spina decidiu fechar a InterSys e criar uma nova empresa, a Trellis, para fabricar equipamentos de conexão. "A Trellis já nasceu com 15 funcionários, egressos da InterSys", diz Spina.

Primeira venda
Desde o começo da Trellis, Spina buscou parcerias que permitissem se diferenciar de concorrentes fortes, como a HP e a Itautec. Em 1992, por exemplo, ele fechou uma parceria para começar a vender no Brasil os equipamentos de conectividade fabricados pela americana GVC Corporation.
"Um dos donos era tio de um amigo, e a parceria durou alguns anos", diz Spina. Em 1995, com a chegada da internet comercial, ele comprou a paulista Listic, uma fabricante de conectores que per*mitiu à Trellis começar a vender para o consumidor final. Em 2004, Spina foi procurado por um fundo que investia em empresas de tecnologia, o SPTec.
"O fundo se interessou por nossa divisão de equipamentos de VoIP", diz. "Acabei criando outra empresa, a hiperVoIP, e organizei uma holding para melhorar a gestão." O SPTec tinha 20% da holding, que reunia a Trellis e a hiperVoIP. Em 2010, ano da saída do fundo, a holding foi vendida para uma empresa do setor, mas o valor da transação não foi divulgado.

Outros negócios
Desde que vendeu a Trellis, Spina tem se dedicado a identificar novos mercados e a investir em empresas iniciantes. Ele fundou, em 2011, a Anjos do Brasil, uma organização que reúne mais de 220 investidores e 20.000 em*preendedores interessados em receber recursos.

"Cerca de três aportes são feitos por mês", diz. No ano passado, criou sua própria empresa de participações, a Altivia. Por meio dela, Spina oferece a empreendedores uma espécie de aconselhamento para atrair investimentos.

Quando a transação dá certo, a Altivia torna-se sócia da empresa que recebeu o aporte, ficando com algo entre 5% e 10% de seu capital. A Altivia também é sócia de seis startups de tecnologia, nas quais investiu diretamente.

O momento mais difícil
Em 2008, Spina participou da tentativa de fusão que formaria a Virtus, empresa de produtos e serviços para infraestrutura de TI que resultou da junção de oito negócios do setor.
A Virtus surgiu da ideia de que era possível compartilhar áreas comerciais e administrativas para criar uma única empresa que, ao nascer, teria mais de 1.000 clientes no Brasil e no exterior. Só que as sinergias demoraram a aparecer — e um ano e meio depois o projeto foi encerrado.
"Nesse tempo não fizemos investimentos para a Trellis crescer", diz Spina. "Estávamos empenhados em fazer a Virtus começar a operar."
a lição Quando surgiu a ideia de formar a Virtus, a crença de que a operação daria certo atraiu a atenção de fundos de investimento dispostos a aportar capital. Mesmo assim, Spina manteve um plano alternativo para o caso de a iniciativa desandar — ele nunca deixou de buscar clientes para a divisão de VoIP da Trellis, que gerava receitas recorrentes e representava cerca de 40% do faturamento.

Ele ajudou a formar um setor
O começo
O dentista paulistano Luís Chicani, de 46 anos, começou a empreender no fim dos anos 80, quando montou um consultório modesto num bairro da zona oeste de São Paulo junto com amigos da faculdade. “Atendi muito adulto que nunca tinha ido ao dentista”, diz Chicani.
"Muitas pessoas não tinham dinheiro nem para tratamentos básicos." Chicani, então, resolveu criar o plano odontológico DentalCorp, numa época em que esse mercado era bem incipiente.
De lá para cá as coisas mudaram bastante — em 2012, o Brasil alcançou quase 22,6 milhões de beneficiários de planos odontológicos, 10% mais do que em 2011, segundo o Instituto de Estudos de Saúde Complementar. O faturamento das operadoras chegou a 2,2 bilhões de reais em 2012, ante 2 bilhões de reais em 2011.
primeira venda No ano de 2006, quando a DentalCorp atendia 160.000 pessoas e mantinha uma operação no Chile, Chicani a vendeu por 24,7 milhões de reais para a OdontoPrev, líder do mercado bra*sileiro de planos odontológicos. Ele per*maneceu por um ano como executivo da OdontoPrev. (Sua saída provocou certo desgaste com o fundador da empresa, o também dentista Randal Zanetti.)