Franquias - As melhores franquias do Brasil

[The Money Man]

Sob o comando da PepsiCo, antiga dona das redes de restaurantes Pizza Hut, KFC e Taco Bell, 5 milhões de dólares foram gastos em equipamentos, marketing e treinamento de pessoal. No ano seguinte, a Pizza Hut fechava 18 lojas de uma só vez no Rio de Janeiro para não voltar.
"Apesar dos rumores do mercado, sair do Brasil nunca passou pela nossa cabeça", diz Pedro Pina, diretor de marketing da Tricon para a América Latina. "Agora temos aqui a estrutura certa para fazer esse negócio dar certo."
Depois de tantas tentativas e erros, por que acreditar que desta vez é para valer? A resposta é de Aguirre: "Hoje a Pizza Hut tem muito mais foco do que antes". Desde 1997, Pizza Hut, KFC e Taco Bell cortaram os vínculos com a PepsiCo, segunda maior fabricante de refrigerantes do mundo e dona da marca Pepsi-Cola. (Até o logotipo mudou: recentemente, as tradicionais cores vermelha e preta foram substituídas pelo verde, amarelo, vermelho e preto.)

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As três redes de fast food compõem uma empresa independente, a Tricon.

Aguirre, que no passado trabalhou para a PepsiCo no Brasil, deixou a direção do bar temático Rock in Rio Café, no Rio de Janeiro, para assumir o maior mercado da Pizza Hut no país, as 18 lojas da marca na cidade de São Paulo.

Ele e os sócios Jim Wong e John Wright compraram as lojas paulistanas que estavam nas mãos da Tricon no início deste ano. Os resultados começam a aparecer. Essas lojas saíram do vermelho no primeiro semestre deste ano. Nesse período, as vendas aumentaram 25% em comparação ao ano passado. Aguirre espera fechar 1999 com um faturamento de 20 milhões de reais.
Aguirre, de 50 anos, e o empresário gaúcho Henry Chmelnitsky, de 47, são exemplos de como a Pizza Hut pretende reverter seus negócios por aqui. Chmelnitsky foi o primeiro franqueado do McDonald s no Brasil.
Em outubro do ano passado, depois de 11 anos na rede, ele passou adiante suas duas lojas em Porto Alegre. Ele deixou de faturar 10 milhões de reais por ano para assumir seis lojas da Pizza Hut que faturavam 3,5 milhões de reais anuais na capital gaúcha. E que até hoje dão prejuízo. Maluco? "Não", diz Chmelnitsky.

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"A médio prazo a curva do McDonald s vai cair.

Eles colocam uma loja em cada esquina e os franqueados competem entre si." As franquias da Pizza Hut funcionam regionalmente. Cada área do país é conduzida por apenas um empreendedor.
Para evitar os tombos do passado, a partir de agora a Tricon quer apenas empresários com experiência na área de restaurantes. De 1990 a 1996, as lojas da rede pipocaram como os cogumelos que recheiam suas pizzas.
Nesse período, a cadeia chegou a ter 155 lojas. Hoje, são 61. "Um dos erros foi incorporar franqueados sem experiência com restaurantes", diz Aguirre. "Eles não tinham envolvimento com o negócio." A primeira franquia da Pizza Hut concedida no Brasil, em 1989, fez do engenheiro Edemar de Souza Amorim um empresário no ramo de alimentos.

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No Rio de Janeiro, o grupo Penabranca vendeu as 18 lojas da marca em 1997.

Desde então, a Pizza Hut não encontrou outro franqueado para a cidade. O grupo Penabranca tem como atividades principais a moagem de trigo e o abate de frango e perdeu 20 milhões de dólares desde que entrou no negócio, em 1991.

Aguirre e Chmelnitsky encontraram uma equipe pequena demais e desmotivada. O número de funcionários nas 18 lojas paulistanas subiu de 400 para 650. Na parte administrativa, aconteceu o contrário. "Tinha gente demais", diz Aguirre. "Onde duas pessoas faziam um determinado trabalho, hoje uma, motivada, o faz melhor."
Outra mudança de postura está na autonomia que a direção da Pizza Hut está dando aos franqueados. "A rede era pouco aberta a negociações", afirma ele. "Tenho autonomia para tomar decisões como se o negócio fosse realmente meu", diz o gaúcho Chmelnitsky. "Sigo os padrões das pizzas, mas tenho espaço para avançar de acordo com a demanda do mercado."

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Uma de suas inovações foi a introdução de sobremesas fornecidas por empreendedores locais.

Aguirre também negociou a abertura para fornecedores nacionais. "Quando assumi as operações, grande parte dos produtos era importada", afirma. O queijo, por exemplo, vinha da Nova Zelândia.
Termos como participação nos lucros, que nunca existiram no vocabulário da Pizza Hut no Brasil, começam a entrar para o dia-a-dia. Aguirre instituiu a prática no primeiro semestre deste ano no braço paulista. Seu método de avaliação inclui visitas-surpresa às lojas. "Verifico fatos concretos. Se o congelador está com a temperatura certa e detalhes assim", diz ele. "Não me baseio apenas nas vendas. Números não medem a qualidade."
Por enquanto, Aguirre não fala em expansão em larga escala. "Não há pressão nenhuma por parte da Pizza Hut para espalhar lojas pela cidade por enquanto", afirma. "O foco agora é sanar os problemas que já temos." No início do mês, ele abriu sua primeira loja nova no lugar onde antes funcionava uma unidade da KFC, rede da Tricon desativada no Brasil.
A próxima deve estar no bairro do Morumbi ainda neste mês. "Estamos pensando a longo prazo", diz Aguirre. Ele tem certeza de que estão no caminho certo. "De qualquer forma, a resposta não vai demorar a aparecer. As coisas nesse negócio acontecem rapidamente."

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Grupo Accor lança franquia hoteleira

A Accor Hotels está franqueando suas marcas para no Brasil. O projeto do novo sistema de negócio foi lançado nesta terça-feira e prevê a comercialização das marcas Ibis e Mercure. Se a experiência for bem sucedida, o grupo poderá em um segundo momento franquear as marcas Formula-1 e Novotel. A meta do grupo é ter 25 franquias até 2005.

O impacto das fraquias sobre a receita no Brasil ainda está sendo contabilizado. Mas, segundo Alberto Martins Ribeiro, diretor de desenvolvimento da Accor Hotels, o grupo já detectou a possibilidade de expandir a rede em cerca de 127 cidades, principalmente do interior, que ficariam sem uma bandeira Accor não fosse o sistema de franquias.

A Accor investiu 150 mil reais para formatar o produto que já foi testado: a primeira franquia opera em Blumenau (SC) dentro dos critérios do grupo. Oito outros empreendimentos foram fechados em cidades do interior na Região Sul: São José, Joinvile, Criciúma e Itajaí, todos em Santa Catarina, Novo Hamburgo e Porto Alegre, no Rio Grande do Sul.

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Para formatar o sistema, a Accor Hotels Brasil associou seu modelo de negócio com as características de uma franquia no Brasil.

A elaboração do modelo foi feita junto com o Grupo Cherto, do consultor Marcelo Cherto, especializado na elaboração de franquias.

O franqueado não precisa ser do ramo hoteleiro. Qualquer um que preencha os requisitos de capacidade gerencial, capacidade de investimento e outros estabelecidos para cada uma das marcas pode ser um franqueado. O projeto estabelece que os hotéis da marca Ibis terão de ser construídos dentro dos critérios da Accor. No caso da marca Mercure, poderá haver conversão das instalações de um empreendimento já existente.

A Accor não exige um modelo de funding para a construção do hotel. Mas o valor do investimento para o franqueado varia de acordo com a marca. Para um hotel da bandeira Ibis, que obrigatoriamente deve ter no mínimo 60 apartamentos, será preciso um desembolso de 53 mil reais por apartamento. Para um novo empreendimento com a bandeira Mercure, que podem ter de 20 a 400 quartos, o desembolso será 90 mil reais por apartamento. As conversões serão estudadas individualmente e a aprovação do franqueado inclui estudos de viabilidade do negócio.

O valor dos royalties será fixo: cerca de 7% da receita total, cuja previsão será definida pelo do estudo de mercado. Também estão previstas taxas de franquia e de publicidade. O retorno do investimento inicial vai variar muito, principalmente em função do porte do hotel e de sua localização, mas a Accor estima um retorno médio ao ano ficará na casa dos 20%.

As franquias no setor hotelaria foram criadas nos Estados Unidos no final dos anos 60. O sistema ganhou adeptos em várias partes do mundo e hoje é utilizado no Canadá, em países da Europa e da Ásia. O grupo Accor adota o modelo em diversos países.

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Cacau Show, a Zara do chocolate

Ao seguir passos semelhantes aos da gigante espanhola do varejo de moda, a Cacau Show se tornou a maior franquia de alimentos do país.

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São Paulo - O discurso do paulistano Alexandre Costa, dono da rede de lojas de chocolate Cacau Show, sempre soou um tanto megalomaníaco.

Aos 17 anos de idade, apenas com a experiência de quem via os pais venderem de porta em porta cremes da Avon e potes da Tupperware, decidiu seguir o exemplo.

Em 1988, às vésperas da Páscoa, ele peregrinou pelas ruas da zona norte de São Paulo, onde morava, para oferecer chocolates aos moradores. Bom de lábia, conseguiu 2 000 encomendas. Para dar conta dos pedidos, contratou uma senhora que o ajudou a preparar os ovos em apenas três dias.
Desde então, a disposição de Costa para estabelecer metas aparentemente impossíveis não parece ter arrefecido. Em 2001, após a abertura de sua primeira loja com a marca Cacau Show, propôs-se a criar a maior franquia de alimentos do Brasil.

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Chegou lá em 2009, com 750 lojas que faturaram 272 milhões de reais.

(A comparação considera número de lojas. Em vendas, a maior rede é o McDonald’s, com 575 unidades e faturamento de 3,3 bilhões de reais.) Agora, aos 39 anos, Alexandre Costa trabalha para abrir sua milésima loja em 2010. Para isso, terá de inaugurar 250 pontos de venda até dezembro - e bater seu recorde de 234 novas lojas num único ano, em 2008.
Para se tornar o maior empresário brasileiro do setor de chocolates, com o dobro do tamanho de sua maior concorrente direta - a octogenária Kopenhagen faturou 160 milhões de reais em 2009, com 256 lojas -, Costa traçou sua estratégia de crescimento praticamente sozinho.
Nunca contratou conselheiros nem consultores. Jamais teve sócios investidores - um amigo de infância, com 2,5% de participação na empresa, é seu único parceiro. Desistiu de se tornar um empreendedor apoiado pela Endeavor, ONG voltada para o estímulo a pequenas e médias empresas com potencial de expansão, quando soube que teria de ceder 2% do capital da Cacau Show em troca do apoio.
Costa, que abandonou o curso de administração na Faap no terceiro ano para se dedicar a seu negócio, considera-se um autodidata. Conversa informalmente em média uma vez a cada dois meses com três mentores - Lírio Parisotto, fundador da Videolar, Artur Grynbaum, presidente do Boticário, e Pedro Passos, um dos controladores da Natura.
Também busca referências em empresas estrangeiras. A mais recente delas é a gigante espanhola do varejo de moda Zara. “Quero ser a Zara do chocolate”, diz ele.